Las organizaciones lideradas por una perspectiva de «comando y control» pertenecen al pasado, incluso si todavía pueden sobrevivir hoy en día. Y en realidad no hay un estándar para estas organizaciones: algunas siguen siendo dirigidas por el empresario original (que dirige la organización centrada en el valor al que llega cada año en aumentar su «riqueza personal», no la organización a largo plazo), y otras son empresas «establecidas», que han roto durante mucho tiempo el cordón umbilical con su fundador, y que están muy centradas en el control de riesgos y la creciente optimización de costos.

Pero el mundo ha cambiado: las nuevas generaciones de empleados (así como los consumidores) están impulsadas por los valores, la experiencia de vida (incluida la experiencia de vida), porque creen que están haciendo algo más grande que las «n» horas de trabajo semanales. Están cada vez más bien preparados, quieren entender, aprender, ser escuchados y tener la oportunidad de hacer algo diferente. Son empleados que no dudan en cambiar de trabajo si no encuentran lo que quieren, pero que también saben ser más productivos y creativos, y están disponibles para hacer la«milla extra»si se les da la confianza y la capacidad de vida.

Corresponde al liderazgo de las organizaciones que más quieren crecer crear las condiciones para que el emprendimiento sea un valor y una práctica de la organización. Y esto no significa renunciar a la devolución a los accionistas y a la gestión de riesgos. Implica creer que las empresas son más saludables cuando equilibran los intereses de los accionistas, la alta dirección y los clientes con los intereses de los empleados. E implica creer que son los empleados, no el «genio» de la alta dirección, los que hacen crecer la empresa.

No creo que hayaunahoja de ruta fácil para este cambio. Pero hay una serie de prácticas que, debidamente adaptadas, ciertamente pueden facilitar el cambio cultural que algunas empresas necesitan:

1. Poner a la gente en primer lugar: entender que cada vez más organizaciones competirán por el talento y el talento de su gente. Este es un facilitador para desarrollar un interés más genuino en las personas, entendiéndolas no como un medio para lograr un fin («dinero»), sino con un fin en sí mismo (tener a las mejores personas, desarrollarlas y atraerlas) que resulte en «colateral» el crecimiento de la organización y los resultados, así como la rentabilidad de los accionistas.
2. Crear una cultura de evolución continua, aprendizaje, intercambio de conocimientos (no sólo por generosidad, sino por el enriquecimiento que el intercambio de información crea en el mentor) y el estímulo explícito al desarrollo profesional, equilibrando los intereses de la empresa y el equipo.
3. Comunicarse, y mucho. Los objetivos a largo plazo de la organización, los logros a corto plazo, los factores diferenciadores, las limitaciones de la empresa, el interés del cliente, los éxitos cotidianos, la cultura actual y el futuro. El papel que cada uno puede tener. La carrera del otro. Es fundamental comunicarse, y mucho.
4. Inyectar continuamente nuevos talentos en la organización (con moderación), apoyar el desafío a las prácticas de la organización, garantizó que este desafío se percibe positivamente, por el bien de todos, y que las nuevas ideas se presentan constructivamente y con empatía, y nunca como un choque de perspectivas.
5. Desarrollar habilidades de liderazgo en la empresa. Por dos razones esenciales: (1) son los líderes los que dan forma a la cultura de la organización, y si los líderes no son conscientes de su papel, el cambio nunca ocurrirá y (2) los líderes son decisivos para retener a la gente: si reflexionamos sobre la expresión «la gente se une a las empresas pero dejaa losgerentes»,entendemos que (casi siempre) es cierto.
6. Conciliar los intereses de la gente con los de la empresa. Implica invertir tiempo para conocer los intereses reales de las personas (que desafortunadamente no es una práctica regular en muchas organizaciones), e invertir tiempo en explicar los intereses de la organización. Y a partir de ahí, construir metas convergentes, y asignar tiempo a la búsqueda de los nuevos objetivos (una decisión que se facilita cuando reflejamos que la motivación genuina de las personas potenciales les permite tener una productividad adicional muy relevante).

Hay grandes organizaciones en todos los países, que han cortado durante mucho tiempo la relación con su fundador (o incluso el gobierno que las creó), y que han logrado crear las condiciones para reinventarse, crear una cultura de emprendimiento y destacar. Todos ellos tienen un denominador común: la profunda creencia de que son las personas las quehacen laorganización, y el desarrollo de la organización es la consecuencia del desarrollo de las personas.

Fuente: LINK TO LEADERS

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