David Faustino, Managing Director da Nexllence, Powered by Glintt

“Para evitar perder pessoas, as empresas devem criar condições para que os seus colaboradores não sintam vontade de procurar outro emprego ou ir a entrevistas”. Quem o diz é David Faustino, Managing Director da Nexllence, Powered by Glintt, para quem o sucesso das organizações e dos países irá depender muito das skills de liderança de todas as pessoas dessas organizações, e não apenas da gestão de topo.

No conjunto das diferentes áreas de negócio do grupo (Glintt/Nexllence), quais são os pilares-base da vossa gestão de pessoas?

A Nexllence é a marca de serviços de transformação digital da Glintt, que exerce a sua atividade num dos setores em maior crescimento e de maior inovação do mundo – o desenvolvimento de software criado especificamente para servir a estratégia de negócio única de cada empresa, servindo clientes de todos os setores de atividade.

O sucesso da Nexllence nestes quatro fundamentos do negócio (serviços especializados, elevado crescimento, grande inovação, heterogeneidade de clientes) é o resultado direto do desenvolvimento do seu único recurso: as pessoas. Por isso centramos o desenvolvimento das pessoas em cinco vetores:

1. A comunicação para os colaboradores (atuais e futuros);
2. O desenvolvimento de colaboradores (em tecnologia, gestão, processos, comunicação, liderança, idiomas, etc.);
3. O desafio às pessoas para diariamente melhorarem, tornando-se melhores profissionais e pessoas;
4. O interesse em ouvir as pessoas e em incorporar o seu feedback nas rotinas e na evolução da organização;
5. O respeito pela individualidade: a complementaridade de visões, opiniões e competências é fundamental para as organizações de sucesso. E esta heterogeneidade exige incorporar pessoas com níveis de ambição, mentalidades e aptidões diferentes.

Negócio e pessoas: de que forma equilibram estas duas valências na empresa?

Quando a ambição é crescer muito, se trabalha numa área de elevadíssima inovação e se compreende que a competição por talento se globalizou, é incrivelmente simples compreender que o negócio só vai crescer se as pessoas se desenvolverem e se mantiverem na organização.

Investir (dinheiro e tempo de gestão e de liderança) na formação de pessoas e desafiá-las a serem melhores não só têm retorno económico a curto/médio prazo como exigem que a empresa identifique formas de crescer ainda mais rápido (para reter essas pessoas). Esta relação causa-efeito é parte integrante da nossa cultura.

Qual a melhor forma de reter talento tecnológico nos dias de hoje? A que argumentos podem/devem as empresas recorrer para segurar as suas equipas?

Para evitar perder pessoas, as empresas devem criar condições para que os seus colaboradores não sintam vontade de procurar outro emprego ou ir a entrevistas. Parece incrivelmente simples, e é. O difícil é conseguir aqui chegar. Como métrica quantitativa, as empresas devem focar-se no aumento do indicador employee NPS. Obviamente, a competitividade salarial é importante. Mas é fundamental (e ignorado por muitas organizações) o desenvolvimento de competências de liderança, a comunicação frequente genuinamente interessada e feita nos dois sentidos, a gestão individualizada da carreira de cada pessoa, o investimento em formação, a criação de sentido de pertença (feita com pequenos gestos, como o agradecimento sincero e público) e a criação de um sentido de propósito para a equipa.

As pessoas são cada vez mais bem formadas e com uma visão mais global do mundo. Os recém-licenciados de hoje recebem uma formação académica melhor do que os gestores de topo receberam. As pessoas necessitam, querem e exigem um propósito e um respeito pela sua individualidade. As empresas que melhor o compreenderem são as que vão ficar com as melhores pessoas, e no final terão sucesso.

No vosso caso, que medidas adotam, sobretudo com a nova geração mais tecnológica e habituada à mudança?

Acreditamos que formamos solidamente as pessoas, tanto em novas tecnologias, como em soft skills, e investimos muito na criação de um espírito de equipa com muitas iniciativas de comunicação interna (presencial, remota, nas redes sociais que cada geração usa na sua vida privada, em contexto de trabalho e fora deste).

Mas entendemos que o desenvolvimento das competências de liderança é a chave: muitas iniciativas que hoje temos não foram criadas pela liderança de topo, mas surgiram de líderes (formais ou informais) muito jovens, que conhecem os desafios e as ambições de todos, que anseiam pela mudança e que, por estarem interessados, atentos e por saberem que podem tomar iniciativa, propõem e implementam iniciativas de mudança.

O negócio só vai crescer se as pessoas se desenvolverem e se se mantiverem na organização.

De que forma a pandemia alterou o vosso modelo de negócio, concretamente no que respeita à adoção de novos formatos de trabalho?

Em termos de modelo de negócio, a pandemia criou um novo mundo de oportunidades e desafios. Hoje podemos com maior facilidade prestar serviços para clientes em qualquer país do mundo (as restrições são sobretudo de fuso horário, custo salarial, idioma e proximidade cultural) e podemos contratar (ou alocar pessoas) para qualquer país. É um novo “jogo”, que irá ser ganho por quem compreender os drivers de transformação, agir rapidamente e respeitar os interesses das pessoas.

Como promovem a proximidade entre as lideranças e as diferentes gerações das vossas equipas?

Com novas ferramentas (nunca foi tão fácil fazer reuniões com pessoas em unidades, escritórios e países diferentes), com consciência do que mudou (as mensagens hoje têm de ser curtas e simples), formando mais as pessoas (para serem melhores líderes e melhores “liderados”) e criando um plano de comunicação interno que evoluiu de um sentido (da gestão para os colaboradores ou clientes) pluridirecional, em que as pessoas percebem o interesse em comunicar e o fazem não porque lhes pedem, mas porque querem e gostam.

A tecnologia está a transformar a cultura empresarial?

Absolutamente. Na forma de trabalhar (trabalho remoto), nas expectativas das pessoas (de trabalho remoto, de as empresas lhes disponibilizarem ferramentas que eliminem trabalho repetitivo ou permitam interagir digitalmente com clientes e fornecedores), na produtividade das empresas (as menos digitais, “por norma”, são menos produtivas), na forma de comunicar com clientes (o marketing digital arrasou com os modelos tradicionais de comunicação), na globalização (no digital há muito poucas fronteiras, e isso tem de ser visto como uma oportunidade) e na estratégia empresarial (mais digital, mais global, mais dinâmica).

O que é que uma correta gestão de pessoas pode influenciar o sucesso de uma empresa e, no limite, da economia de um país?

O mundo tem mudado muito, e este ritmo de mudança não só vai acelerar até ao final desta década como também será muito maior na próxima (estima-se que perto de 2029, a computação quântica esteja pronta para ser usada comercialmente).

O nível de educação formal em todo o mundo, continuará a aumentar, e as pessoas cada vez mais têm a perceção do que se passa à sua volta numa esfera global. Isto irá impulsionar a Humanidade para uma nova era de prosperidade e invenção, mas também para uma era de maior exigência para com as empresas. E a chave será a liderança de pessoas (desenvolvendo-as e desafiando-as), e não a gestão de pessoas, tradicionalmente preocupada em ter os recursos certos nas funções certas e focada no controlo de indicadores de gestão.

O sucesso das organizações e países irá depender muito das skills de liderança de todas as pessoas dessas organizações e não apenas da gestão de topo.

Fonte: Revista Exame (meio físico)

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